更新時間：2025-05-21 15:19:05來源：安勤游戲網(wǎng)
在企業(yè)管理的新趨勢中，“業(yè)人融合”與“業(yè)財融合”成為不少企業(yè)追求的理想狀態(tài)，旨在打破人力與財務部門可能存在的官僚壁壘。為實現(xiàn)這一目標，許多企業(yè)引入了BP（業(yè)務伙伴）角色，并構建了由COE（專家中心）、SSC（共享服務中心）及BP組成的三支柱架構。這一模式其實并非新鮮事物，自上世紀90年代以來，人力與財務部門的三支柱建設已成為大型企業(yè)的標配。
BP作為連接職能部門與業(yè)務的橋梁，曾被寄予厚望，被視為“小HRD”或“小財務總監(jiān)”的潛力股。然而，時至今日，這些BP在多數(shù)企業(yè)中的價值并未得到廣泛認可。通過對多個案例的深入觀察，我們發(fā)現(xiàn)人力與財務BP在賦能業(yè)務的過程中，面臨著三大嚴峻考驗。
首先，理解業(yè)務是BP們的首要挑戰(zhàn)。在“業(yè)人融合”“業(yè)財融合”的口號中，“業(yè)”字當先，意味著BP們需先深入理解業(yè)務，才能讓專業(yè)力量得以發(fā)揮。然而，現(xiàn)實卻是，多數(shù)來自職能部門的BP們往往缺乏深入業(yè)務的決心，他們對業(yè)務的認知大多停留在表面，如走馬觀花式的現(xiàn)場考察、淺嘗輒止的數(shù)據(jù)瀏覽以及基礎問題的詢問。這不僅導致BP們難以洞察業(yè)務的本質，還常常引發(fā)與業(yè)務人員的誤解與沖突。老板們對此深感不滿，甚至提出BP們應“比業(yè)務人員還要理解業(yè)務”的過高要求，盡管這種比較并不合理，但BP們確實難以建立起對業(yè)務的框架性理解。
其次，專業(yè)能力的展現(xiàn)成為BP們的另一大難題。當BP們發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題時，如何提供專業(yè)支持成為關鍵。以CHO（首席人力資源官）為例，在創(chuàng)業(yè)公司中，CHO需要將商業(yè)模式和戰(zhàn)略轉化為具體的業(yè)務流程、組織結構、職級體系等，每一步都考驗著其專業(yè)能力。然而，現(xiàn)實中的BP們往往感到力不從心，他們抱怨體系由集團制定，自己只能執(zhí)行。但實際上，這更多是因為他們對專業(yè)工具的理解有限。在績效指標分解和財務預算等場景中，BP們的專業(yè)性往往一目了然。如果旁觀者看完BP們的工作成果后覺得“我也能做”，那么，這位BP的專業(yè)性顯然是不夠的。
最后，進退有度的把握是BP們融入業(yè)務的又一考驗。由于不理解業(yè)務和專業(yè)能力不足，一些BP們試圖通過功利的方式融入業(yè)務，如與業(yè)務人員建立親密關系。然而，這種做法往往適得其反，不僅讓業(yè)務負責人輕視BP們的專業(yè)，還可能讓BP們陷入人際關系的困境。真正的融入業(yè)務，應依靠專業(yè)贏得尊重，保持中立地位，與業(yè)務負責人之間保持適當?shù)木嚯x。這樣，即使BP們離開，業(yè)務負責人也會懷念他們的專業(yè)貢獻。
在企業(yè)管理實踐中，一些成功的BP案例為我們提供了啟示。他們不僅深入理解業(yè)務，還能夠在關鍵時刻亮出專業(yè)之劍，為業(yè)務提供有力的支持。同時，他們保持與業(yè)務負責人的君子距離，既贏得了尊重，又避免了人際關系的糾葛。
然而，也有許多BP們在實踐中遭遇了挫折。他們或是因缺乏深入業(yè)務的決心而流于表面，或是因專業(yè)能力不足而難以施展拳腳，或是因過于追求人際關系而失去了專業(yè)立場。這些教訓提醒我們，BP們在賦能業(yè)務的過程中，必須經(jīng)受住理解業(yè)務、專業(yè)亮劍和進退有度三大考驗。
對于企業(yè)來說，如何培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的BP也成為一項重要任務。企業(yè)不僅需要為BP們提供必要的培訓和支持，還需要建立科學的評價體系和激勵機制，以激發(fā)BP們的積極性和創(chuàng)造力。同時，企業(yè)還需要營造開放包容的文化氛圍，鼓勵BP們與業(yè)務人員之間的溝通與協(xié)作。
隨著企業(yè)管理的不斷發(fā)展和變革，“業(yè)人融合”與“業(yè)財融合”將成為越來越多企業(yè)的追求。在這個過程中，BP們將扮演越來越重要的角色。我們期待更多的BP們能夠經(jīng)受住考驗，成為企業(yè)管理的中堅力量。
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